在当今知识经济背景下，传统的学习模式由于强调静态的方式以及严重脱离行动和具体的情境而备受质疑。为此，理论界和实践界对强调“学中干”和“干中学”的行动学习模式给予了肯定和褒扬。
误 区
然而，行动学习模式实际应用效果却参差不齐，在有些企业中甚至流于形式，未能取得应有的效果，这源于实际管理中人们对行动学习认识的误区。
01
对行动学习的认识不足
在企业中，行动学习通常会演变成工作坊、头脑风暴会等形式，而事实上这只是行动学习的一个环节。行动学习项目关注的问题通常是一般性、甚至是带有研究性质的问题，而不是企业发展中真正具有挑战性的难题。还有一些企业过分神话行动学习，不管什么样的需求与问题，都冠以行动学习的口号，反而进入了单一学习模式的误区，造成资源的浪费。
02
迷恋技术方法而忽略行动学习本质
在行动学习项目实践中，国内企业通常将注意力放在技术层面，包括群策群力、未来探索、深度汇谈等诸多形式，而忽略了解决问题和心智模式的改善。
03
领导口头支持并非实质参与
行动学习项目多数情况下是一把手工程，领导者或者行动学习项目的发起人要真正参与到实践中去，然而在我国企业管理实践中，一方面领导的“假”参与横行，看似全程参与实质并没有真正起到教练员的指导作用，多是口头支持，与项目小组的沟通力度不够。
04
行动学习的选题过大或过小
一方面，行动学习的选题通常过分关注员工诉求而忽略对真实问题的关注；另一方面，选择的问题要么太难，要么解决问题的周期过长，使得行动学习工作与员工正常工作任务交织在一起，很难保证成员的关注和投入。
05
缺乏有力的教练员
相比传统的学习方式，行动学习最容易出现的问题就是有行动却没有相应的学习，最终演变成加班做项目。实践中，教练员和发起人通常是同一个人，他们只关注项目的过程推进与管理，变成了“头痛医头，脚痛医脚”的救火队员角色，而对于行动学习中最为本质的反思、辅导，则关注严重不足。
案 例
腾讯公司早在2006就预见到互联网游戏业务的黄金发展期将要到来。为此，腾讯游戏事业部开始大量引进青年才俊发展自身的游戏业务，然而游戏业务的管理人员大多都是从专业人才中选拔而来，从基层干部到中层干部大都是“80后”，缺乏足够的管理经验与领导能力。
尽管这些干部已经具备一定的项目管理运营经验，但是无论从领导力还是战略思维、商业能力、行业洞察力等都对年轻的他们提出了全新的挑战。游戏业务的快速发展与人员素质能力欠缺之间的矛盾，此时已经成为制约腾讯游戏业务布局与发展的最大问题和挑战。
在腾讯公司强调开放、自由的企业文化背景下，强制性的培训在腾讯并不存在。为此，由腾讯游戏业务事业部高层主导、战略分析部门和HR共同参与，制定了未来游戏业务发展的战略计划书以及相应的干部队伍能力素质要求。
经过反复讨论与协商，确定了腾讯游戏业务领导力发展中最核心的两项能力：管理能力和战略思维。经过深度考察，公司决定引入行动学习模式，助力高潜力管理人才加速成长，并确定了行动学习的方案。
1. 立体式参与制定真实命题
在行动学习中，选题对于项目的成功至关重要。由游戏相关业务的事业部执行副总裁提供游戏业务发展的产品类别及发展方向；邀请战略分析部门提供未来游戏业务发展的目标及实现目标过程中可能面临的挑战；由HR部门提供实现业务发展战略目标所需要的人力资源支持。
然后三方综合确定此次行动学习项目的多个命题，经过第一次筛选后，申报给人力资源管理委员会；经人力资源管理委员会系统讨论之后，再由公司高层进行二次筛选，最终确定相应的命题，诸如如何在有效的时间内制定一款全新的游戏、如何尽快提升领导能力以适应当前岗位的需要、如何运用互联网思维开发新的游戏产品等等。
这样的立体式参与、严格的筛选流程，不仅能够保障问题的准确性和实用性，还能够提高参与人员的能力。
2. 组建多元化团队及分派任务
参加首期领导力发展行动学习项目的成员近30人，以5——6人为一组，组成差异化跨职能小组。在团队分组时，一方面要考虑分组学员的学习风格、经验背景甚至性格差异，另一方面要有意地打乱不同专业技术学员的序列，包括产品、美术、技术、测试等。这样做的优势在于既可以拓展学员个人在公司内部的管理人脉，也能使其相互取长补短，并从整体熟悉公司的业务信息。
比如市场部的人员能够通过行动学习项目系统了解游戏产品开发的流程，培养他们的全局观；而游戏制作人员能够通过行动学习项目与市场、管理等人员频繁沟通，准确地把握市场需求信息以便更好地满足用户需求。这些跨职能小组从命题库中选择当前较为关注和感兴趣的命题。
为了真正实现行动学习的效果，还为每个小组安排了一位经验丰富的高管来承担教练员和指导员的角色，不仅能够及时为他们提供建议，也会赋予每个小组安排和配置资源的权限。
3. 学习过程“3+1”
行动学习的过程就是为成员提供解决实际问题的过程，在他们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理中的难题，通过这些挑战性的命题与任务，去习惯和理解游戏业务发展的挑战并建立起解决问题的意识。
腾讯游戏业务行动学习项目共历时近8个月，有四个关键节点，被称为“3+1”：“3”是指小组成员有3次重要的集中学习讨论。
▼第一次集中的主要目的是小组立项，各个学习小组选择命题，并输出具体的项目立项报告。
▼第二次集中的主要目的是针对命题进行中期汇报，输出项目的中期进展报告。
▼第三次集中的主要目的是进行游戏业务的呈现，并输出项目的终期汇报报告。
每次集中学习，腾讯游戏业务事业部都会邀请业务代表、中层代表、执行副总裁等担任项目评审，并对各个小组的项目进度报告提供专业的评估建议。
▼“1”是指行动学习小组向管理层进行系统汇报，这些关键节点能够有效地为项目学习小组提供指导，同时也能积极地获取高层领导的关注和支持。
4. 固化、分享与推广
行动学习项目结束后，腾讯游戏事业部积极进行总结，并且让参与项目的领导者与员工分享心得体会，分享的内容不仅仅是解决问题的办法，更多的是学习的过程与质疑、反思讨论的过程。在此基础上，游戏事业部相继开发了多个行动学习项目并且在整个集团内加以推广实施。
此外，行动学习项目结束后都会进行复盘，通过多维度的核心人员访谈，以及项目团队对关键成功要素进行的反思和分析，总结行动学习项目的效果是否达到了预期目标，并为下一期项目的开展寻找可优化的行动。
5. 效果呈现
首先，骨干员工通过行动学习获得了跨界学习的机会，极大地拓宽了视野，提升了战略思维能力。
其次，行动学习项目使各部门的骨干员工建立了良好的合作伙伴关系，在此后的工作中能够彼此相互理解和支持，为跨部门合作或职位晋升奠定了基础。
最后，骨干员工通过亲身体会游戏开发与管理的全过程，不仅掌握了解决游戏业务问题的基本方法和思路，也增强了将想法或创意变成实际行动的信心。
分 析
1. 领导层直接参与
领导层的参与是激发员工学习积极性的重要保证，也是帮助骨干员工调动资源的关键环节，因此，如果决定启动行动学习项目，领导就要做好直接参与的准备，以保证项目的效果。
★腾讯游戏事业部领导层的参与在以下几个方面都得到了显著的体现：项目设计时，提供基本方向和确定最终命题；项目启动时，对行动学习小组进行授权并赋予他们寻求与配置资源的权限；项目进行时，为行动学习小组提供相应的指导和帮助；汇报与推广时，以事业部负责人为首的高管团队全身心投入到项目评审中。
2. 建立行动学习辅导团队
经过不断地摸索和优化，腾讯游戏事业部形成了有自己特色的行动学习辅导团队，各团队都会有三个不同角色的关键人。
（1）发起人：与研究话题最相关的高管，他们会跟学员沟通命题的研究背景、未来发展空间，以及给出游戏产品开发的切实办法。
（2）辅导员：通常为游戏事业部的专家，他们最了解游戏业务发展的方向、存在的挑战和机会，确保学员在游戏设计与开发中找到比较合理的解决方案。
（3）催化师：腾讯游戏业务事业部为每个小组都配备了一名资深HR作为催化师，确保行动学习的流程、整体节奏不会出错，并在适当的时候给小组成员提供建议。
3. 打造知行合一的复盘文化
对行动学习项目的复盘与反思是非常重要的步骤，为了避免虎头蛇尾，管控好项目每个阶段的实施效果，在项目进行中，腾讯游戏事业部各个层级的领导都会定期对行动学习项目实施的情况进行复盘，找出亮点和不足，及时总结和提炼，确保项目各阶段的有效衔接。
4. 聚焦领导力的共性问题
行动学习项目成功的关键是要找准核心痛点，为此，腾讯游戏事业部由高层主导、战略分析部门和人力资源部门等共同参与，结合游戏业务发展战略规划对骨干员工素质能力的要求，确定了游戏业务发展中最为核心的素质要求模式，并以“管理能力”和“战略思维”的提升为根本目的共同推进行动学习项目。
5. 加大对创意人员的激励
腾讯游戏事业部行动学习项目中颇具特色的一环是“创意PK”。公司会选择即将上市的游戏产品给不同的小组进行体验，并赋予共同的命题“假如我是产品负责人将怎样优化、改善这个产品”，让骨干员工以此进行汇报比赛。
公司领导、产品负责人等作为评审专家，对提出产品解决方案建议的小组成员给予相应的激励。通过这样的方式，不仅能够为产品优化提供不同角度的建议，还能提高小组成员参与的积极性。
6. 以点带面，层层推进
腾讯游戏事业部在引入行动学习初期，方法和策略相对比较简单，主要针对的是互联网游戏业务“领导力开发培训”试点，以最小的资源带动最大的收获，获取业务部门的认同。在行动学习项目取得初步进展后，逐步把项目与骨干员工的考核联系起来，以此保证行动学习的有效性。行动学习项目目前已在整个集团得到了实施推广。
