文丨任康磊

有朋友问：我是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。

但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？

业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

人都有惰性，都趋向于追求最小的能量耗损，都希望别人把事儿给办了，自己坐享其成。所以在项目管理中出现扯皮、推诿、不合作是很常见的现象。这些现象在管理不到位的公司别说是项目管理了，在平时的工作中都很常见。

有一些公司是平时在工作上还好，到了项目管理的时候表现的特别明显。主要的原因大概有三点。

①平时工作业务平稳，大家各司其职，不需要过多的沟通交流，项目管理要求大家有相对比较多的交流、沟通、配合。

②大家都是趋向于站在自己小利益的角度考虑问题，而不是站在整个项目比较宏观的角度上考虑问题。俗话说“人不为己，天诛地灭”。

③公司本身的项目管理能力比较差，不知道怎么拆解任务、分配任务。不知道怎么做项目管理中的计划、组织、领导、协调、控制、评价等环节，不能很好的分配项目成员的权、责、利。

我的观点是，第三项才是最主要的原因，也是决定性的原因。前两项都是人性，到了任何公司、任何项目、任何需要人与人之间协作完成的工作中都会遇到。别的公司管理到位不是别的公司员工的人格比你公司高尚多少，而是因为别的公司在管理上比较周到，尽可能的避免了人性的负面展示。

其实项目管理已经有一套相对比较成熟的管理方法了，对于规避内耗也是有比较好的权、责、利分配方法的。通过项目责任分配矩阵，其实就能有效的解决这个问题。  

项目责任分配矩阵的横向是项目中所有的相关人员，可以是部门，也可以是具体的人。当写部门的时候，其实也是部门负责人来负责。如果项目比较宏观，具体到部门内部的一些任务可以留给项目负责人在部门内部分配。部门负责人在部门内部分配任务的时候，同样可以用这个工具。

项目责任分配矩阵的纵向是具体的项目任务，这些所有的项目任务，最后的指向是项目的完成。任务是对项目目标的分解，每一项任务可以有具体的任务目标。通过任务目标是否达成，我们可以判断单项的任务有没有完成。

项目责任分配矩阵中最重要的是责任的划分，根据不同的责任类别，项目中的常见责任可以分成“负责、参与、审批”三大类。

 为什么案例公司的项目管理各部门一开始都不爱承担责任？

原因一：前面说了，这是人性，没有人生下来就喜欢承担责任。

原因二：公司层面根本就没有提前划分责任，谁负责多少、怎么负责，都没有明确，所以才经常需要老板出面。老板出面协调是协调的什么？其实还是协调的这个，所以还不如一开始就把这些设计好。

 为什么案例中的那位老板规定的责任人制度不好用呢？

因为这种所谓的责任人只是简单的把所有的责任都给了一个人或者一个部门，那其他的人或者部门当然会不在乎。反正在这个任务上，出了事老板追的是那个责任人的责任，与我无关。项目责任分配矩阵中的“负责、参与、审批”三大类的思路，和这种简单粗暴的管理方式形成了鲜明的对比。

我们平时工作中特别喜欢说：责任一定要落实到人，不落实到人的责任是落不了地的；

我们也喜欢说：如果一件事有一个人以上的负责人，等于没有人负责。

这些话都没错，所以很多人就在这两句话的影响下，像这位老板一样简单粗暴的管理。

如果一件工作真的前后都需要一个人来完成，你说这个人就是负责人自然没问题；可现实是大部分需要用到项目管理的工作都涉及到协作，需要多个部门的参与。这时候设置一个人负全责肯定是不行的。

怎么办呢？这就有了项目责任分配矩阵中的三类划分。（当然你也可以根据需要多划分几类）这样做有什么好处呢？

就是某个任务，确实有一个负责人，负责整体推进这项任务，但是这个任务如果失败，并不是这个负责人负全责，因为任务中还有参与的人，他们也有任务和职责。任务负责人负责分配他们的任务和职责。项目还有审批人，很多任务能不能完成，审批人也有责任。

所以，某个任务能不能完成，确实应该责任到人，但不是责任到一个人。责任分散不等于没有人负责，而是做事的时候有人负责，成了事大家论功行赏，成不了事大家按过担责。保证人人有任务，人人有责任，人人有目标，才是项目管理的实施真谛。