许多中小企业在成立之初，员工少、工作项目简单，在人员任用、工资发放等方面都相对随意，一切以提高企业业绩、增加企业盈利、促进企业规模扩大为目标。然而，随着企业规模的扩大，员工的增加，管理层级的分化，产品和服务市场的不断扩膨胀，这些在成立初期快速发展的中小型企业却逐渐遇到一些发展瓶颈，在经营和管理方面都出现了一些问题，严重影响了企业的进一步发展，尤其是企业的可持续发展。企业为了客服这些问题，取得更突出的成绩，希望通过体制改革来改造企业，重新焕发生机和活力，但是要如何改造企业？要从哪些方面改造？企业的问题出在哪里？
要让企业突破发展瓶颈，首先就要回答这些问题，回答这些问题的方法之一就是对企业进行人力资源管理诊断，对中小企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。对中小企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，并根据诊断结果进行分析研究，提出初步解决方法，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。由此可见，针对中小企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，是咨询公司为企业提供人力资源咨询的第一个环节，是人力资源管理咨询方案设计的基础，对于企业的发展是至关重要的。
企业人力资源管理是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员紧密配合，通过使用各种人力资源诊断工具和方法分析企业当前存在的问题，寻找企业人力资源管理中的“短板”，并综合分析、探究“短板”问题产生的原因、条件，在此基础上，结合企业的实际情况提出切实可行的解决方案。整个诊断过程就如同一名医生给患者看病一样，通过传统的“望闻问切”或西式的仪器检测等方式，了解患者的病情表现状况、发病历史、本次发病原因、发病症结所在，然后开出药方，帮助患者恢复健康。
先进的技术可以成为一个企业的核心竞争力，为企业带来巨大的利润，但是，“人”作为生产要素的一部分却常常容易被忽略。事实上，“人”是各类生产要素中最重要的部分，是一个企业最核心、最宝贵、最不可替代的资源，将人力资源运用到极致同样可以形成企业的核心竞争力，而且这样的核心竞争力是有价值、不可模仿、不可复制和转移的。因而，企业活力的源泉就是企业的全体员工，员工的素质、精神面貌、工作热情、工作效率直接决定了企业的兴衰。优化企业的人力资源管理就有赖于企业人力资源管理诊断，通过人力资源管理诊断，诊断人员能较迅速地发现企业人力资源管理工作中存在的问题和漏洞，使人力资源得到最科学合理的配置，帮助企业提高管理水平和竞争实力；此外，企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力，将实现企业目标和个人目标有效结合。
那么，要如何进行人力资源管理诊断呢？根据人力资源专家——华恒智信的多年经验总结，通常的人力资源管理诊断有定性诊断和定量诊断两种方式。
一、 定性诊断
定性诊断是建立在诊断人员丰富的专业知识、多年的实践经历和精准的分析判断能力之上的，通过对被诊断企业的调查研究，对该企业存在的问题作出系统性的判断。这种诊断不能单独开展，是与定量诊断工具相结合的，与定量方法相互补充。
二、 定量诊断
定量诊断就是指根据已经掌握的数据资料，运用量化方法对数据进行加工处理，并进行分析，根据数据分析结果判断企业在人力资源管理中存在的问题，这种判断方法相对客观。主要的定量诊断工具和手段主要有以下几点：
（一） 问卷调查法
问卷调查法是指通过设计问卷、发放问卷、回收问卷来了解员工的想法。根据不同的调查目的、调查对象，设计出不同的问卷，并及时回收有效问卷，通过对问卷数据加工并进行统计分析获得相应的结论。
问卷调查法是最常用的方式之一，既可以诊断整个企业的运营状况，也可以针对某个部门进行调查。在设计问卷问题时要充分考虑到答卷的效果、回收数据的可操作性和填写问卷的便捷性，必须最大限度地提高问卷的完整率和有效性。
（二）量表调查法
量表调查法也可看做问卷调查法的一种，但量表调查是通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。量表一种标准化的等级量表，不同于问卷答卷的主观性，量表对每个问题和选项都进行了数字量化处理，便于填写，其结果也便于统计和分析。
（三） 面谈调查法
面谈诊断人员是通过面对面访谈的方式获得组织运营状况、人力资源管理状况信息，并综合分析访谈者反映的问题来判断企业在人力资源管理中存在的问题。通过面谈，诊断人员可以获得有效的一手资料，直接了解到员工的态度。
根据访谈对象层级、数量的不同，面谈调查法可以分为一对一面谈法和集体座谈法两种。一对一面谈法用时较多、费用较高，但是诊断人员可以有针对性的深入了解需要的信息；集体座谈法人数较多，可能导致发言人有所保留，但是集体座谈发效率高，能够从不同角度获取针对一个问题的信息。
面谈调查法一般分为三个阶段，分别是准备阶段、访谈阶段和总结分析阶段。在准备阶段，需要做的是确定访谈目标、访谈对象、访谈时间计划、访谈地点，拟定针对不同访谈对象的访谈提纲。在访谈阶段，通常采用一人提问，一人记录的方式，诊断人通过营造友好的谈话氛围、明确提出问题、认真倾听获得详细深入的信息。在总结分析阶段，访谈者应趁热打铁，整理、归纳、提炼访谈要点和关键信息，形成访谈报告。
（四） 客户资料研究法
客户资料研究法是指通过查阅客户方的相关资料或由客户提供详细的内部资料，来获得企业信息和人力资源管理信息的方法。其优点成本低，资料可轻易获得，但是这些资料有滞后性，并不能反映当下的状况。
客户资料研究法分为三个阶段——资料收集阶段、资料分析阶段和总结归纳阶段。在资料收集阶段，诊断师会根据企业情况和管理提升需求提交资料需求清单，交给客户方进行收集。在资料分析阶段，要对资料的必要性、合理性、逻辑性、有效性等进行分析。在总结归纳阶段，诊断师根据资料分析情况，给出专业意见和建议，形成总结分析报告。
（五）图像描绘法
大篇幅的文字和数据往往让人感到局促和不安，而诊断师的人力资源管理诊断是为了帮助企业改善人力资源管理状况，这需要企业管理者和企业员工的配合和努力，因此图像化的描绘对于企业管理者和员工的理解更为有利。通过图像化的处理，管理者和普通员工都能迅速把握诊断结果的要点，能获得他们的支持，也更有利于诊断建议的落实。
（六） 德尔斐催化法
这是一种新型的诊断方法，其基本步骤是由诊断师获取企业相关数据和资料，然后分析这些数据，并以几个主要问题为探究方向做出初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
（七） 混合法
在人力资源管理体系诊断的实际过程中，根据诊断内容、诊断目的和对象，以及人力、物力、财力的不同，往往需要采用多种诊断和分析方法。比如，对企业的管理者采用访谈法，对基层员工采用问卷调查法。
